經過前面幾期的分析，大家被嚴刑拷打的滋味是不是不好受？這么多因素、這么多問題，我想也許有人已經崩潰了，可能他們會說：“有這個必要嗎？”有沒有必要不是銷售說了算，而是銷售的競爭對手說了算，如果你的競爭對手這樣做，你就必須這樣做。

　　風險與實力

　　大項目的成功是隨時保持警惕的結果。而所謂保持警惕不僅僅是一種心態(tài)，更多要依賴于分析的結果。這就是我們說的項目中的風險因素。

　　什么叫風險，策略銷售中的定義如下：

　　你不知道的信息：你不知道的對手，你不知道客戶中意的SSO（單一銷售目標），你不知道的客戶角色，你不知道的反應模式等等，都是危險信號。別抱僥幸心理，大項目銷售就是這樣，每天都會遇到天上掉磚頭的事，而這些磚頭又都會恰巧砸到你頭上。你做十年銷售，也未必能碰到一次餡餅。

　　不確定的信息：你不確定某個角色是否支持你，你不確定Coach（教練）的真假，你不確定TB（技術購買影響者）的偏好，甚至不能確定自己的SSO，這些都是風險。

　　沒有接觸的客戶角色：我們前面說過，沒有接觸就意味著反對。事情不會自然而然地發(fā)生，你必須針對每個SSO覆蓋所有角色。

　　客戶內部的變化：由于大項目周期長，期間經常會碰到客戶方有新人調來、有人要調走，甚至部門重組等各種因素，大部分情況下這都不是好事。

　　這里有個有趣的問題：很多銷售第一感覺就是厭惡這些東西，甚至會假裝它們不存在，以為靠運氣就可以躲過去。

　　但是，它們確實是存在的，關鍵是能不能識別出來，這些地雷如果能真正標志出來，就是天大的好事。你討厭馬路上的紅燈，但是想想如果沒有紅燈會怎么樣？是會死人的！

　　所以地雷是策略分析的基礎，也是最重要的基礎，如果沒有它，那你的行動就是在跟著感覺走，毫無意義。

　　另一方面，這些標志出來的風險也是你的工作方向，銷售這個行當就是變不確定為確定的工作，一開始你不知道這個項目是誰的，到最后變成你的，所做的最重要的工作就是一個排除風險的過程。沿著地雷的方向前進，也就是沿著正確的方向前進。

　　說完風險，咱們再說說實力，很多人會把實力誤解成優(yōu)勢，比如，他們會把速度快、質量好、服務優(yōu)、功能全作為優(yōu)勢，但這些都不是實力。

　　首先，實力是客戶認可的東西，客戶認為你的某項功能有價值，能滿足他個人的“贏”，這就是實力。所以說實力是一種主觀的東西，不是你產品與生俱來的。

　　舉個例子，如果客戶里某個處長對你的產品穩(wěn)定性非常滿意，你就具備了一項實力。

　　策略銷售對實力的定義如下：

　　顯示差別的區(qū)域：客戶認為你的東西和競爭對手的確實不一樣。而這種不一樣對他來說是有價值的。

　　能被當作提升你定位的機會：你能拿著這實力去撬動其他客戶角色，從而改變自己當前的定位，比如，你通過這個實力做通了一個TB的工作。

　　必須與當前的SSO息息相關并為客戶所認知：比如，你的設備很省油，但是客戶的油是免費的，這就不是實力了。

　　削弱價格比較的重要性：客戶愿意為你的實力多付錢。比如客戶特別重視安全性，你賣的汽車有個ESP防側翻的裝置，客戶多花一萬元也愿意。

　　現在再讓我們回想一下關于定位的問題，為什么我們會如此重視這個要素，幾乎每涉及到一個要素，都要把它拿出來重新說一下，現在答案可以揭曉了：

　　就是為了通過這種方式找到我們面臨的風險與已有的實力。

　　沒有他們，策略的制定就無從談起。確定策略不是件復雜的事情，但是準確、全面地找出制定策略所具備的各種信息卻不是件簡單的事情，銷售的大部分時間其實都是在做這件事。

　　你可以把風險用一個地雷的圖片表示，把實力用一顆子彈的圖片表示�；氐剿{表上來，在藍表地圖上，有實力的地方貼上子彈標志，有風險的地方貼上地雷標志。如果滿篇都是子彈（在定位標尺的左邊），那應該問問自己為什么到現在還沒結案？沒結案一定是有地雷。如果滿篇都是各種各樣的地雷，你也不用緊張，說明你的項目找到了努力的方向，這就是策略銷售帶來的價值之一。

　　理想客戶

　　客戶要挑供應商，作為供應商的我們其實也要挑客戶，尤其是在大項目銷售中，這一點尤為重要，因為這樣的項目一旦進入，所投入的資源往往是很大的。

　　銷售中還有個奇怪的現象，很多銷售人員到最后明明知道項目沒希望了，還是會拼命投入，甚至更加瘋狂。這并非是賭徒心理，而是項目做到最后，變成了銷售人員所在公司的政治問題。上上下下都知道有這么一個項目，而且有很多人，包括公司高層都參與過，丟了項目誰的面子都不好看，這時候就只有拉更多的人下水了。這樣做即使丟了單子，也不會被譴責，連董事長都參與了，丟了還能怪誰呢？

　　為了避免類似的情況，開始選擇好客戶至關重要。這就是策略銷售中理想客戶的概念。理想客戶也是在宏觀上看一個項目，主要切入點是客戶公司與你的公司的匹配度�？梢酝ㄟ^觀察以下內容來判定項目：

　　客戶的信譽：我們現在面臨的市場情況非常復雜，應收款的壞賬率特別高。而這些壞賬很多時候就是開始選擇客戶時種下的惡果。不過在國內，還有一個特殊情況，一些看起來信譽好的大型甚至超大型企業(yè)往往是欠賬大戶。因為他們個頭大，不缺供應商，所以做事肆無忌憚。我曾經碰到過一家這樣的客戶，他們的領導對我們說過這樣一句話：“我們用你的產品，就是對你市場品牌的巨大幫助，你還好意思要錢？”

　　關鍵需求的匹配度：很多銷售人員過于自信，總認為自己可以引導客戶的需求，即使?jié)M足不了客戶當前的需求，也能誘使客戶簽單。豈不知這樣做后患無窮。當時簽單的時候可能是三四個人決定的，但是最后卻可能是幾十上百人用，那時候局面會變得不可控制，你想收回欠款，恐怕比登天還難。

　　沒有忠誠度的客戶：一些客戶內部對供應商的選擇和更換非常的隨意，甚至沒有任何評價標準。你服務好不好他都欠款、都淘汰你。他們認為所有采購人員都是不可靠的、所有的供應商都是騙他們家錢的，所以要經常更換。

　　20%的不匹配客戶，可能要吃掉你80%的利潤。所以應該有個客戶分類標準，就像客戶經常會有供應商評價標準一樣。

　　理想客戶在銷售中的主要作用：

　　作為客戶分類的工具，合理的分類可以讓你知道精力該投到哪里去。很多新銷售常常為了一個一兩萬的單子，跑幾十趟。這樣的客戶簽下來也是大問題。

　　判斷風險和實力的工具：不匹配的客戶是個大大的地雷，匹配的客戶能讓你省很多事，客戶越符合你的標準，遇到的問題就會越少。

　　銷售漏斗

　　銷售漏斗我們曾經在《商界評論》2012年6月號專題討論過，在這里我們只是把它在策略銷售中的作用重點強調一下，以保持分析的完整性。

　　米勒黑曼漏斗不同于其他的傳統(tǒng)漏斗，它的層次是固定的，即全部區(qū)域、漏斗上、漏斗中和最優(yōu)少數。對于具體項目來說，這個漏斗是一個時間維度的思考和呈現。即標注了當前狀態(tài)，也標注了一個漏斗的過往過程。

　　米勒黑曼漏斗只有到最后一層（最優(yōu)少數）的時候，才算是確定下來，這就和定位結合起來（標尺左端）。

　　米勒黑曼漏斗的作用：

　　1. 知道自己當前的項目到了漏斗的哪個層級，從而確定自己的工作重點在哪里。

　　2. 如果你自己的漏斗里有多個項目。通過確定這些項目的優(yōu)先順序，可以確保自己不會忽略任何一層，避免今天撐死，明天餓死的情況發(fā)生。

　　3. 多個項目下，知道你的工作重點在哪里，如何分配時間。

　　我們整篇文章都圍繞著“策略銷售”展開，其實米勒黑曼的東西，也可以理解成戰(zhàn)略銷售，策略銷售談的是如何找到辦法，戰(zhàn)略銷售則指的是如何投入資源，這里的資源包括金錢、時間、高層資源等，但是最重要的是銷售人員的時間資源，把時間投到哪里，決定了你的成敗。而所謂的戰(zhàn)略其實就是資源的投入方式。銷售漏斗也是一個公司資源分配最重要的參考依據，所以漏斗和理想客戶這兩個要素的加入把策略銷售升級成了戰(zhàn)略銷售。

　　開藥方：制定策略

　　連續(xù)三期的分析，大家終于熬到開方子了。如果我沒猜錯，看了上邊那些東西，你已經大致知道怎么做了，接下來我們再梳理一下思路。

　　所謂制定銷售策略，就是做兩件事，一是清楚地知道你現在的位置，這一點，大家應該有體會了，另外就是以優(yōu)制劣。

　　讓我們先溫習一下策略銷售的基本思想。策略銷售認為客戶的采購決策是采購影響者個體決策之后再在組織內進行博弈的結果。他們每人都看中了自己心儀的供應商，然后再相互斗爭，沒死的一派說了算。

　　這就要求銷售人員在客戶組織中尋找并爭取最具有博弈籌碼的人，找到更多、更強的人支持。

　　所以策略制定還是圍繞著如何影響“人”展開。這里有三個重點：知道自己實力是什么，知道自己的風險是什么，如何利用你的長處抑制住你的短處。

　　什么是以優(yōu)制劣？舉個例子，如果你的老板認識客戶的一個副總裁，這個副總裁也很認可你們公司，這就是你的一個實力。同時，這家客戶的一個技術部副主任和你敵對，非常不認可你，這就是你的一個風險。于是你計劃設計一個技術研討會，會上請副總裁出面，當著技術部副主任的面夸一下你們，從而借機緩和與副主任的關系，這就是銷售策略。整個過程就是利用實力解除或降低風險的過程。

　　這里還要說明一點，我們前面曾經說過一個“撬”的概念，這是制定策略的基本手段。所謂“撬”就是利用杠桿原理。逐個、逐層搞定人。搞定一個工程師，再通過他搞定他的主任，再通過主任搞定另外一個部門的采購經理。這是最省力的方法，也稱杠桿原則。當然策略未必都要用杠桿原則，實在沒支點的時候，你也可以選擇硬攻。

　　這個方法不復雜，但是很多銷售人員會忽略。一定要記住，搞定一個人意味著兩件事情，一是他支持你，二是他幫你做下一個角色的工作，每個人都可以是杠桿的支點。

　　制定策略從切入點和關鍵點入手？我們前面提到過一些，統(tǒng)一整理如下：

　　1. 調整你的SSO，一旦遇到不利局面，先矯正SSO，然后通過這個方向盤測試每個角色，SSO不僅僅指的是產品，還有數量、價格、型號、日期。這些要素的變化都會對“人”產生影響。

　　2. 考慮如何發(fā)展Coach，這是你的指路明燈，有了他很多事情都會變得簡單。

　　3. 想辦法找到所有的購買角色，并做好分類，他們一定存在，忽略任何一個都會讓你面臨巨大的風險。如果找不到，很可能是Coach有問題。

　　4. 考慮如何覆蓋所有的角色，而且要反復覆蓋，因為你的對手也在你耕過的地里折騰。

　　找出每個角色的反應模式，如果是EK（平底船模式），或者是OC（過度自滿模式），你需要考慮如何展示差異、通過其他角色施加壓力、讓他們看到前景或者回到現實，必須先把他們變成G（漸進模式）和T（困難模式），否則沒戲。

　　5. 找到客戶組織要的結果，通過結果找到每個角色的“贏”。找到了“贏”，就找到了開門的鑰匙，否則你只有砸門了，那樣成功率很低。

　　6. 在成本允許的范圍內，盡最大能力滿足每個角色的“贏”。這是銷售成功中最重要的一步，也是策略制定的最終目的。

　　7. 你的策略不要圍繞著你的競爭對手制定，而是圍繞著你的客戶制定。否則對手會把你帶到陷阱里去。

　　8. 在藍表中標記出你的實力和風險，別相信直覺、高手、領導，只相信事實。

　　9. 每當遇到地雷，首先想手里有什么子彈。以優(yōu)制劣永遠是最好的方式。

　　我們前面一直在談測試定位，其實還有一樣東西對制定策略幫助很大，那就是替代定位，所謂替代定位是指你計劃下一步去哪。比如，由“擔憂”變?yōu)椤笆娣�”，舒服就是替代定位。確定好替代定位后，你就問自己這樣三個問題，一是什么原因讓自己擔憂了，二是做什么事才能讓自己“舒服”呢，三是已經制定的策略能順利地完成這件事嗎。

　　如果不能，要不調整定位，要么調正策略。

　　我們在前面還經常提到一個叫“設計”的詞，這也是策略銷售的一個重要思想，銷售中經常會跟著客戶或者競爭對手的屁股后面走，走哪兒是哪兒，而策略銷售講究的是為勝利而設計。舉個例子，客戶說你應該有某項功能，然后你去滿足，這叫跟隨。相反，為了搞定某個人，而單獨為他添加一個功能（他根本沒提出來），這叫設計。

　　如果能提前設計，自然會掌控先機。但是設計并非是天馬行空的想象，而是用替代定位不斷地測試。而這種測試的基礎也源于你對結構化信息搜集的完整性。

　　策略銷售總結起來就是一句話，三個問題：你在哪？你去哪？你計劃怎么去？“在哪”靠定位，“去哪”靠替代定位和測試，“怎么去”就要靠策略了。